写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

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写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

最近关于CTO讨论还蛮多的, 前天冯大辉老师被匿名者黑CTO不写代码,那么怎么才能算是称职的CTO?除了技术,CTO还应重点考虑什么。大家也许听说在硅谷印度人能做到很高的级别,比如谷歌CEO,思科CTO都是印度人,除了一些偏见认为他们会玩政治,但其实还是很多值得让学习和提升职场能力的。那么这一篇是来自于前纽约时报的CTO Rajiv Pant,他后来加入一个创业公司Some Spider并捐出自己20%的股权做慈善,他就是讲如何做高效CTO,讲得非常实诚,对职场很有帮助,这里也给大家分享。原文在 https://www.rajiv.com/blog/2016/08/02/how-to-be-effective-as-a-cto

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

一个CTO的工作包含了文化,技术和运营。每一块都是必要的; 知识,实验,自身学习三者结合。要作为成功CTO,你需要去努力,不断掌握所有三个领域。下面可以看CTO的职责思维导图。

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

文化

文化是CTO的工作的第一部分,就是团队中明确你是谁(who)。CTO的角色从文化打造开始,完善,并以身作则。通过关系,规范和目的来连接社区中人,知识和行为。

在CTO的工作中接触人员包括内部利益部门,工程和产品团队,合作伙伴和外部客户。作为CTO就是要促进它们之间良好合作。

文化是需要持续改进的, 成员和团队之间的知识共享是必不可少。作为CTO,你得负责整理更新并在你的团队,利益相关部门和客户之间 分享知识 。

观察到的行为会表达你真实的文化。如果你和团队不去实干的话,说的都是空的。如果你是一个领导,大家会观察你做什么,并学习模仿你做的,不仅是你说的话。(总结就是行胜于言)

纽约时报报道过Google对于高效团队的建议:

“规范是当大家在一起时支配我们发挥作用的传统,行为标准和不成文的规则。有两种团队,一个是认为共识比辩论更有价值;另一个是鼓励不同争论,发扬摒弃群体思维的文化。规矩可以是潜台词或公开认可的,而影响力往往是深刻的。团队成员在某些方面表现出,作为个体他们可能挑战权威,喜欢独立工作;但当他们一起时,群体的规范通常覆盖个人倾向,并鼓励尊重团队。“

通往熟练的路径就是练习,测试和巩固。

作为CTO,你需要欣赏,学习和运用认知科学,行为心理学,社会科学中诚信和道德的方式开发优秀的文化。你不能有“我们vs他们”心态,让技术员工和公司的其他部门对立。你要提醒自己和团队成员,你是对整个公司负责而不仅仅是对自己的小部门负责。

比如作为CTO,你不满市场部门的,嘲笑首席营销官和她的团队,那么你的队伍将会从你身上吸收这种有毒的行为。如果你背着老板贬损她,而假装在她面前忠诚,你的团队将学会做同样的。如果你把技术团队的需求和愿望放在整个公司之上,那么向你汇报的团队将同样方式对你。成为一个优秀的企业员工,和你的同事合作,这不仅是做正确的事,而且对你自身也有利。

CTO典型错误是有时在组织自己团队时候过多从技术角度出发,优先考虑他们的工作,误认为这是最适合公司的做法。

这导致其他部门不认可技术团队,抱怨“这里任务迟迟完不成”,当你听到“工作永远完不成”时候,有个更深层问题:技术部门和利益相关部门没有在站在一起考虑优先级,没有充分沟通对方的价值,进展,问题和风险。

你可以选择最适合快速发展的做法(如连续交付,敏捷和精益创业方法),并使用最现代技术,工具和技术(如微服务机器学习和魔法:-)),保证速度和可扩展性来交付项目,但如果你和利益相关部门不同步,事情会过于缓慢也不达标。

总结如果没有一个好的文化,技术产品下坡,运营失败,因为大家没有朝着共同的使命做正确的事。

技术

技术是CTO的工作的核心部分,就是回答团队中你能做什么(what)。

技术包括工程,架构数据,基础设施,扩展性,可靠性,信任度,安全,隐私等成分。根据组织,规模和条件不同,技术在CTO的职权范围内也会变化。下面是一个 运行良好的 小型媒体公司组织结构的例子

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

另一个是帮更大的媒体公司获得成功的例子。

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

写不写代码?怎么才能算是称职的CTO?

尽管大多数CTO的工作职责并不包括自己写代码,但做为可信任的CTO,你不仅需要知道如何编写良好的软件代码,也应该把乐于写代码把它作为一种业余爱好。你必须对许多技术领域保持不断学习的热情,推动技术进步。

作为CTO,你是主教练,导师,技术人员的引导。你主持和总管(govern),而不是裁决(dictate)或细节管理。你不要成为一个中间人,让每一个沟通,决策或解决方案都要经过你。你是真心对团队所做的工作关注,投入和参与,而不是成为障碍。你是技术人员与组织的其他成员的连接器。你还提醒自己有两个耳朵,两只眼睛,但只有一个嘴巴,让你多倾听和观察而不是多说话。你得尊重那些汇报给你的经理和干活的同事,因为你既是他们的老师也是他们的学生。

没有良好的技术,运营效率低下,很难克服困难,这导致进展缓慢和沉重的代价。而有了好的技术可以让团队很自豪,也有助于培养卓越的文化。这对招募,留人和生产力都有很大保证。

运营

运营是CTO的工作中不可分割一部分,就是回答团队中如何(how)做你的工作。

运营就是你如何做好工作,完成并交付。它涉及资源(包括成本)的分配和管理,流程和系统如何工作,并权衡做出抉择。它涉及管理的项目,产品和服务组合;确定优先权;和停止产品和项目。

凡是做产品开发,基础设施工程或提供服务的团队都需要做到高效运营。为此,你和团队需要跟踪进度,记录数据,测量结果,报告结果,反馈教训,并不断实施改进。

运营是每个企业的成功至关重要。这是轮胎与地面的接触点。你也许有伟大文化和创新技术,但如果你没能把项目做成功,另外两个也不会长久。

我下面分享最近在Fastly 2016峰会上资料。标题是:

在各大媒体公司做CTO中我学到的5堂课

要想成为成功技术领导或者CTO,你需要与同事一起工作的要点:

1.不要试图成为销售,而是朋友

  • 最好是赢得人心,而不是卖给他们你的想法。
  • 不要强推你的方案。而是吸引别人到你的思路来。
  • 不要盲从,还得说服别人。
  • 不要说大话承诺项目的未来收益,而是强调目标和激情。
  • 不要试图错误地连接基础设施项目与业务部门要求的产品。着眼在项目好处。
  • 技术专家就不要花时间撰写商业计划。与财务或业务分析部门合作。
  • 跟业务同事将心比心,让他们与你在同样位置思考。

2.要走心,而不仅是走脑

  • 不仅是提出合理的商业理由,还要让工程工作有兴奋点。
    • 获得真正的买入需求,激发感性与热情
    • 确定一个外部敌人
  • 要让大家明白你真的担心是:当遭到黑客攻击或系统崩溃时候造成的潜在损失。
    • 我们都讨厌损失
  • 成为“我们”的项目,而不是“我”的项目。要让老板和商业部门的同事感受自己也是利益相关。鼓励作报告时候包含他们。
    • 这样他们也会公开力挺项目

3.利用好互惠

  • 业务做成功,首先建立信誉
    • 在你推销的重大基础设施项目前
    • 作为新员工,不要在一个让对方觉得利益不清晰项目花费你的信誉
  • 当你的同事问的东西你自己却认为价值不大时候,还是虚心向他们学习
    • 如果你接受他们的话,同事也会拥抱你的想法

4.不要成为一个“中间人”,而是连接器

  • 如果你是一个CTO或高级管理人员,你需要让业务部门同事知道,了解,并与你的团队直接连接。
    • 他们的专业知识支持和补充你的专长
    • 他们带来额外的信誉
    • 你要让团队有更强的理由
  • 邀请商业部门参加产品工程团队的聚会

5.定期和同事讨论项目和他们价值

  • 不要假设你的业务部门的同事明白技术性的东西。做一个翻译者。
  • 作为技术专家,一个重要工作是定期和同事讨论项目和他们的价值。
  • 反之亦然,关注对方做的东西。

参考链接:

  • Fastly 2016演讲: https://vimeo.com/178058547
  • 90天CTO速成计划:https://www.rajiv.com/blog/2016/04/19/90-day-plan-for-a-cto-in-a-new-job/

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